中國通信市場一直都不太平，現在華爲能占據主導地位，和中興形成雙分天下的格局，都是從萬軍叢中殺出一條路，打敗一個又一個強勁的對手。任正非身爲華爲的創始人和最高領導者，更是在大大小小的博弈中用敏銳的商業眼光做出精准決策。

最終上海貝爾，北電網絡公司等國外巨頭都在華爲手中敗下陣來。但面對國外通信巨頭們的前仆後繼，華爲還是會感到壓力，就像1995年朗訊科技公司橫空出世，在國內市場虎視眈眈。

現在大家對朗訊科技公司或許感到陌生，但放在二十多年前，朗訊科技公司就是實力的象征。這家公司的來頭可不小，這是一家曾經在通信領域占據重要地位的公司，朗訊的前身可以追溯到美國電話電報公司AT&T，這是一家成立于19世紀的美國傳統電信巨頭。

AT&T在20世紀初成爲美國最大的電話公司，壟斷了美國的電話服務市場。在1984年，美國對AT&T進行了反壟斷訴訟，導致AT&T被迫分拆成多個獨立的公司，其中之一就是朗訊。

朗訊作爲AT&T的子公司成立，專注于通信設備和技術的研發與生産。朗訊在成立後迅速崛起，成爲一家在通信領域具有重要影響力的公司。

百足之蟲，死而不僵，朗訊繼承了AT&T的大量科技遺産，以迅雷不及掩耳進入中國市場。朗訊得勢，手握語音、數據、光、移動等通信核心技術在中國市場開辟一席之地。

就像滿級大佬進入新手村，結果可想而知，朗訊的技術産品輕輕松松進入運營商們的飯桌上。爲了更好的搶占市場，朗訊在中國成立了朗訊科技（中國）有限公司，簡稱朗訊中國。

朗訊的強悍是任何一個競爭對手都感到頭疼的，而且朗訊不只是在技術産品上有領先優勢，最重要的是朗訊懂得掌握輿論的力量。他在中國贊助各種希望工程，養老院，在公益事業上經常出現朗訊的身影。

有了輿論的支持，朗訊在消費者的心目中留下了很好的印象，自然自然會對朗訊的産品加以支持。雖然朗訊的發展對中國經濟帶來巨大的貢獻，但本土廠商想要突出重圍就得花費更多的心思了。華爲當年面臨朗訊圍堵，任正非頂住壓力，靈光一現想出奇招，客戶是上帝，那華爲就加大與客戶的合作關系。任正非定下了“客戶路線”的發展方向，與客戶不斷進行溝通交流，在一次次失敗中又重頭再來，漸漸地將朗訊給架空了。

當時朗訊還中標了中國銀行總行的呼叫中心項目，即便如此，還是不敵華爲。

據華爲員工回憶：“我們找了中國銀行總行的行長，做了一些工作，但是，這些工作都是可以拿到桌面上的。盡管難度很大，我們最終還是把總行攻下來了。搞定了最關鍵環節的客戶，其余的工作就順利多了。”

短短幾年一切都變了，這只是華爲與客戶拉鋸戰的一個例子，還有大量的客戶都與華爲建立合作關系，有了客戶，就有了市場份額。當客戶都圍繞在華爲身邊時，朗訊只剩下華麗的外表了。

2006年，是朗訊徹底失勢的時候，朗訊被阿爾卡特-朗訊收購，成爲該公司的一部分。這一收購使得朗訊與法國的通信設備制造商阿爾卡特合並，形成了新的全球通信設備巨頭。“朗訊中國”的旗幟在中國市場被落下，再也沒有出現在與華爲交鋒的戰場上。

在華爲僅成立的十年裏，任正非用高超的商業策略打敗了一個個競爭對手，上海貝爾、北電網絡公司、朗訊中國等等，這些都曾是中國通信行業早期的巨無霸，市場份額甚至達到了壟斷級別，在全球範圍內都有很大的影響力。

任何一個對手碰上他們都會選擇退避三舍，而華爲卻迅速崛起，橫掃海外對手，創造一個個商業奇迹。華爲的成功沒有偶然，如果仔細觀察任正非的商業策略，會發現每一次都打在了對手的七寸上。

贏得上海貝爾，任正非靠的是針對農村和經濟較爲落後地區的布局，這些地方沒有上海貝爾的布局，所以華爲很快贏得市場。打敗北電網絡公司，任正非靠的是國內專家團隊的及時服務，北電沒有在國內建立研發中心，自然無法拉長戰線和華爲較量。

至于朗訊，任正非抓住了客戶的心，從此便有了和朗訊正面硬鋼的底氣。華爲是一個成立僅三十多年曆史的公司，卻能屹立全球通信行業，任正非已經成爲國人心目中的標杆。

參考資料：孫力科著《任正非傳》