｜導讀

有人將放權比喻爲放風筝，要“舍得放，敢于放，放而要高，高而線韌，收放自如”。但企業放權卻遠不是那麽輕松，朗歐張應春發現，許多管理者在放權這個問題上容易陷入兩個誤區：第一，放權而不放責；第二，放責而不放權。

在很多企業裏面我們不難看到許多老板、管理者盲目地放權給下屬做事情，幹好了，業績是下屬的，幹不好，責任算老板、管理者的，往往下屬由于不用承擔責任風險，而對事情的執行、處理打了很大的折扣。

也有一些老板、管理者整天忙得團團轉，爲了一些瑣碎的事情而親力親爲，似乎這些事情自己不親力親爲就會做不好，就算放權給下屬去做，當下屬在執行的時候，總是指手劃腳，下屬做起事情來也總是蹑手蹑腳，最終事情沒做好，下屬還要“背黑鍋”，導致怨聲載道。

管理者該如何放權？通過十多年來跟企業打交道，在爲企業提供咨詢服務的過程當中，我總結了我們很多管理者關于放權的兩個大的問題：要麽放權而不放責，要麽放責而不放權。

那麽，在精細化管理工作的開展過程當中，我們的管理者究竟應該怎麽樣放權呢？給大家3點建議。

用佛家的話叫保持覺知，保持覺照。當我們放手工作給下屬去做的時候，作爲管理者要保持對整個工作任務的知情，比如進度、異常、結果等。

這裏面需要注意的是，當你保持覺知的時候，不要立馬有反應。因爲保持知道，代表著你對事態的掌控，而立馬做出反應呢？就會掉到第二個問題當中來，放責不放權。

放責不放權，意味著下屬什麽都還得聽你的，做事情時還要注入你個人的想法、意志，不僅造成下屬沒有工作積極性，也會導致管理者非常得累。就像司機在開車的時候，我們要保持知道，如，該刹車的時候他有沒有刹車？該加速的時候他有沒有加速？該減速的時候有沒有減速？我們只是保持知道而不指揮他開車。

放權，無論如何你放到什麽程度，都要注意的第一個問題，就是保持知情，因爲如果知情你都不保持的話，就等于棄權了。

經常講放權不等于棄權，然後，又不能夠犯“放責不放權”的錯誤，那只有保持知道，保持知情，但是知道還不能起反應，就像我們佛家講，保持覺知，你覺知到了以後，還不要起情緒反應，那麽，具體的這個度的把握就是我們每一個管理者、每一個企業家所需要去修煉的地方。

我們讀書的時候經常會做一個實驗，有一個天平秤放在實驗台上，左邊是物重，右邊是砝碼，這個物重就相當于是我們所放的這個權力的大小，這是被放權的人手中的砝碼；右邊的砝碼就是責和利，責和利則是管理者手中的砝碼。

權、責、利相當什麽意思呢？就是權和責、利，我們稱重的時候，經常要達到一個平衡點，當物種的砝碼（權力）在增減時，權、責的砝碼也要相應地增減，令其保持平衡。

我們可以把這個系統理解爲管理的流程制度、公司的運營機制、績效評估機制等所有的這些管理的方式、方法、機制所構成的整體。

什麽是系統放權？比如，企業聘請司機開車，那我們系統放權就是要規定好這個司機權力，如，車輛的使用權、維護、監督等，這些權力是企業給的，這就是系統放權。

系統糾責呢？還是這個司機的例子，當他不按操作規定駕駛違章了就要承擔一定的責任，按照規章制度該承擔多少就承擔多少，而不是你一味地批評、甚至大發雷霆。

最後是系統分利。比如，根據這個司機一年下來的違章次數可以設置相應的職等職級，根據所達到的職等職級再進行系統分利。

｜結語

如何有效地放權，朗歐張應春建議你：無論放權還是放責，都要保持知情；權、責、利相當；系統放權、系統糾責、系統分利。

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