文丨黃小藝2023年3月14日，徐陽重回安踏擔任CEO的第二天，就頗爲急切地拉了一場高層會議。面對在場的安踏老人們，徐陽提了兩個很終極的問題，“是什麽讓過去30年的安踏獲得了成功？”“未來30年，如果安踏想繼續保持成功，最重要的是什麽？”彼時，對于這兩個問題，所有人都給出了相同的答案，“大衆定位。”就是如此堅持“大衆定位”的安踏，在短短的1年之內，對新中産的瘾越來越大了。3月26日，安踏發布了2023年財報。數據顯示，2023年，安踏集團收入爲623.56億元，同比增長16.2%；淨利潤爲109.45億元，同比增長44.9%。從營收規模來看，盡管還未達到市場壟斷地位，但體量已經相當于1.2個耐克中國、2.3個李甯、2.6個阿迪中國，成爲了行業龍頭。

這一業績的背後，離不開安踏踐行多年的多品牌戰略。從2009年收購FILA之後，安踏集團就逐漸迷上了高端運動奢侈品牌，伴隨著近年來始祖鳥的爆火，安踏集團也被人戲稱爲最佳投資者——憑借運營能力，“抄底”買下一家又一家“半死不活”的運奢品牌，再養得風生水起。但是，細看近幾年的安踏財報就會發現，多品牌戰略的青黃不接越來越凸顯。首先，兩大支柱品牌安踏和FILA的增速都有了見頂的趨勢，前者2023年收入同比僅爲9%；後者收入增速出現大幅度波動，連續三年的增速分別爲 25.1%、-1.4%、16.6%；而被視作第三增長曲線的高端品牌們雖然綁著中産，但整體盈利水平還很有限，只占總收入的11.1%。事實上，從連續收購開始，安踏就埋下了品牌升級的暗線。如今，新中産蜂擁而來的消費欲，成了誘人的蜜糖。爲了尋找增速，在亞瑪芬吃到了始祖鳥的甜頭之後，整個集團從模仿始祖鳥的迪桑特，到“不怕耐克與阿迪，就怕安踏帶國旗”的安踏品牌分級，都開始向高端化傾斜。在李甯高端化失敗、加拿大鵝裁員、奢侈品賣不動的現實裏，安踏逆勢行走，是否會一腳踏空？

01安踏，難尋下一個FILA

安踏，不僅找不到“下一個FILA”，甚至也在艱難保護“這一個FILA”。自2009年收購FILA，2015年收購英國運動休閑品牌斯潘迪，2016年收購迪桑特在中國區的獨家經營、産品設計、銷售及分銷業務，2017年收購高端戶外品牌可隆，2019年收購擁有始祖鳥、薩洛蒙等多個知名品牌的亞瑪芬體育集團以來，安踏已經形成了龐大的品牌矩陣，實行多品牌協同的戰略。但是從收入結構來看，整個集團的大頭還是安踏和FILA，其他品牌們抱團也難以追上。據2023年財報顯示，安踏主品牌實現營收303.06億元，同比增長9.3%；FILA品牌實現營收251.03億元，同比增長16.6%；所有其他品牌實現營收69.47億元，同比增長57.7%。需要注意的是，明星品牌始祖鳥背後的亞瑪芬，並沒有並表。

這三部分收入，也被安踏分成了三個事業組，安踏代表的是專業運動品牌，FILA代表的是時尚運動品牌，而迪桑特等代表的是戶外運動品牌，迎合不同細分市場和收入群體的消費者對運動服裝産品的需求，避免了同質化競爭。從作爲基本盤的安踏來看，本財政年度，安踏分部收入增長9.3%至303.1億元，毛利率和經營利潤率分別擴大了1.3、0.8個百分點，增速肉眼可見地放緩。過去，憑借直營取代經銷商的DTC轉型，安踏享受了一段紅利期。一方面，是剔除了中間商賺差價，帶來的商品絕對收入值增長；另一方面，是安踏對于店型和産品的調配有了絕對的主動權，讓庫存周轉變得更加靈活可控，帶來了效率上的提升。不過，如今DTC轉型走向尾聲，紅利也臨近尾聲。截至2023年12月31日，安踏在中國大陸及海外共有7053家門店。其中，在DTC模式下，安踏成人的直營店數約爲44%，其余56%由特許經營商經營。在整個集團中，安踏品牌的重要性不言而喻——相對大衆化的定位，意味著最廣的受衆、最高的銷量，是安踏集團占據市場地位的關鍵支柱。特別是，多年來，安踏在供應鏈、物流、數字化......積攢下的可複用資源，爲其他品牌帶來了更高效的底層支持。

第二條增長曲線FILA的收入，在2023年的戰略調整下，則是重新恢複了增長。收購FILA大中華區業務後，安踏將其定位爲高端運動時尚品牌，改變原有的經銷模式，與安踏一樣，直營爲FILA的業績增長帶來了幫助。但近年來，FILA增速放緩，特別是2022年，FILA的銷售不及預期，收入停滯。在整個2023年，FILA采取了包括提升電子商務業務、優化折扣率等一系列手段之後，恢複了增速，收入增加16.6%至251.0億元，經營利潤率大幅提升，達27.6%，提升了近8個百分點。從渠道來看，在線下，一面開店、一面關店，FILA的2023年整體店數爲1972家，減少了12家；而在線上，2023年的FILA加大了在直播和社交平台的運營，據財報顯示，天貓雙11購物節，其官方直播頻道預售前4小時GMV超1億元。兩個主營業務正在面臨增長瓶頸，集團的新希望就被寄托在了代表高端化的其他品牌們，包括迪桑特、可隆等等。2023財年，所有其他品牌的收入盡管增速喜人，但是收入占比仍較低，爲11%左右。此外，更重要的是，高端品牌本身的市場空間就較爲有限，且爲了完成高端品牌的品牌效應，銷售成本也會大幅提升，以始祖鳥爲例，一萬元一件的售價看似富得流油，實際亞瑪芬仍在虧損之中。2020年至2023年，亞瑪芬淨虧損分別爲2.37億美元、1.26億美元、2.53億美元、2.09億美元，四年累計虧損近9億美元。財報顯示，剔除財務費用影響，2023年亞瑪芬營業利潤率達到8%，調整後EBITDA達到14%。第三曲線的高增速本身，像是蒙了一層虛幻的泡影。綜合來看，2023年安踏的業績表現較好，但每一個品牌都需要解決接下來增量從何而來的問題。

02新中産不是解藥

爲了尋找增量，提升客單價，就成了見效最快的辦法。正如財報所顯示，減少了折扣率的FILA，2023年一改2022年的低迷，收入猛增了16%。將視野放到整個集團來看，無論是FILA、安踏還是迪桑特等品牌，都走進了高端化的怪圈裏。其中，最爲擰巴的是主品牌安踏，一面高呼要繼續站穩大衆市場，一面卻做著“變貴”的事情，包括但不限于花費更多的精力在高端産品線、精品大店之上。安踏CEO徐陽此前提到，“安踏已經不可能通過開店去實現業績的增長，唯一的變量就是提升客單價。”“不做産品單價的上升，而是客單價的上升。”徐陽舉了兩個例子，第一是改變銷售品類，鞋均價400元，服裝均價300元，只要安踏能賣掉更多的鞋；第二，商品的IP強化，當客人來到店鋪，不再買199元一件的圓領T，而是買極具性價比的599元的空氣夾。于是，讓消費者買更貴的産品，就要在品牌和産品高端化上下功夫，改變消費者的心智。目前，安踏品牌管理層根據人群差異，把門店進行了劃分爲競技場級、殿堂級、精英級、標准級和基礎級五個級別，每個級別門店從空間設計到商品矩陣，甚至財務模型都不一樣。“針對高端商圈，我們有殿堂級的門店，針對潮流商圈我們又有適合他們的門店形態”，徐陽解釋道，未來5年，安踏將會在全國開出10家競技場級的店鋪和1000家殿堂級店鋪。另一方面，爲了繼續留住大衆，安踏還要做安踏奧萊特供，2024年打造10個年單産超過5000萬的super store，其中50%商品是奧萊特供。綜合來看，在安踏看來，分級化、做專業條線，但不會減少低價商品的供給，就可以兼顧大衆化與高單價。這是一種非常理想的狀態，換言之，安踏希望消費者自己選擇更貴的産品。但現實是，精力是有主次之分的，這就導致安踏越來越多的做更貴的産品、做更貴的宣傳，鼓勵消費者買貴的系列，本質上，還是一種“變貴了”。特別是對于消費品而言，正如李甯通過主品牌的品牌效應，也培育了LNGenetic、中國李甯、李甯 YOUNG、LI-NING1990等子品牌，品牌內衍生出多種不同級別的産品線，産品線之間缺少足夠的區隔度，彼此會相互影響。安踏在一個主品牌下，既要又要，仿佛在向下、向上兩個方向反複拉扯。

盡管，安踏明白，大衆化是安踏的支柱陣地，也是安踏集團其他品牌得以探索高端化的底氣。安踏也明白，探索高端化、時尚化的李甯，近年來銷量大跌，而足夠下沉的361度則業績大漲。但是，沒有品牌在上升期願意放棄做高端，品牌本身就意味著更輕松的、長久的賺錢。這體現了安踏自身的一種困境，卡在了自己高昂的業績上，舍不得向下，但也不在一個向上的好時候。安踏正在左右爲難，被視作第三曲線的高端品牌們，並沒有提供解憂的助力。盡管戶外的風大肆吹起，吃到最多紅利的還是駱駝這類真正的大衆品牌，始祖鳥和迪桑特等並沒有想象中的賺錢。數據顯示，去年3月，駱駝戶外露營裝備産品銷售同比就增長433%，新趨勢品類天幕同比增長1558.6%，沖鋒衣更是超越始祖鳥、北面等國際品牌，成爲年輕人首選。而另一面，在社交平台上，始祖鳥價格太過于高昂的吐槽數量暴漲。安踏通過營銷，把始祖鳥給玩成了潮牌，爲了追求商業化，把專業化品牌按照大衆化、時尚化的策略操作，收獲市場的快速增長，但也面臨品牌價值下滑風險，例如更多的追求極致的中産們，因爲始祖鳥爛大街，而將目光看向了更小衆專業的攀山鼠、老人頭......潮牌的風大，但風向更換的速度也遠比想象中快。從加拿大鵝到巴塔哥尼亞，始祖鳥火過之後自然也會有替代者。安踏對于始祖鳥的熱度推動是成功的，但始于跟風的大部分新中産們，恰恰是最不忠誠的群體。

03全球化的艱難戰役

安踏集團董事會主席丁世忠曾說，“不做中國的耐克，要做世界的安踏。”出海，也是安踏尋找增量的一個辦法。目前，安踏出海以東南亞爲主陣地，向著北美、中東非發展。其中，東南亞作爲與中國結構最爲相似的地區，安踏選擇率先成立了東南亞事業部，在新加坡、菲律賓等國家的核心購物區開展直銷業務。東南亞是中國運動品牌的發展沃土。一方面是增速快。據中金公司數據顯示，2013～2023年東南亞鞋服市場CAGR(複合年增長率)約爲全球市場翻倍以上的增速，其中越南（6.5%）、菲律賓（5.3%）、馬來西亞（4.4%）、印尼（4.0%）在過去10年CAGR都超過了大中華區3.4%的增速。其次是品牌發展空間大。東南亞市場對海外品牌接受度高，主要以國際品牌爲主，東南亞本土頭部鞋服品牌較少，且比較分散。除了在東南亞選擇直營，其他市場，安踏則采取了不同的經營策略。例如，在中東非市場的負責人Aarathi曾經是安踏的代理商，決定與安踏成立合資公司。目前，安踏在中東已經入駐超過140家門店，並開設了4家單品店。

而在美國，安踏則選擇了繼續提升影響力，在渠道店更輕量級地投入。7月安踏正式簽約2016年NBA總冠軍、八次入選全明星的凱裏·歐文（Kyrie Irving）擔任安踏籃球産品代言人，但在美國尚未設立自己的零售店鋪，線下在潮流店、線上在美國官網發售。這也與北美的市場有關，一方面，北美鞋服本身處于一個成熟度高且發展疲軟的狀態，即使是Lululemon，增速也十分有限，進入北美的安踏，更是意味著要與耐克、阿迪正面迎戰，疊滿了Debuff。當然，安踏的全球化也不是無源之水。特別是，在2019年收購亞瑪芬之後，安踏得到了對全球市場更深的理解。以安踏現任CEO徐陽爲例，從安踏的籃球事業部經理，到接手始祖鳥大中華區的全盤業務，實行了對始祖鳥的渠道直營改革，完成任務後，又帶著始祖鳥對于全球市場和頂級IP的經驗，重新回到了安踏。理想來看，安踏和亞瑪芬一個擅長國外品牌的國內化，一個借助國際經驗推動國內品牌國際化，彼此協同資源，減少跨國門檻。2019年收購亞瑪芬時，丁世忠曾經如此闡述安踏的並購邏輯：“我們買這個公司核心很重要的一點是，看重他們在中國市場的空間，同時這家公司的許多品牌在全球也有足夠的影響力。”但目前，安踏所有的成功經驗，都是在中國的背景下。進入海外後，與亞瑪芬在中國主場有安踏撐腰不同，在國外，即使是亞瑪芬，海外的門店數量和量級也十分有限。從物流基建，到差異化的産品，再到建立品牌心智，安踏巧婦難爲無米之炊，每一環都很難。無論如何，單憑安踏拿到了出海的船票，也十分值得慶賀。從泉州走出來，到與耐克中國掰手腕獲勝，再到走向全球市場，安踏無疑是國産品牌的驕傲，我們也都在期待，安踏能將這份驕傲延續下去。