｜導讀

“以天爲單位做管理”把問題控制、解決在最短時間、最小範圍，使經濟損失降到最低，它是管理精細化的重要標志。

工廠生産管理系統如何實現以天爲單位的管理呢？我與你分享“以天爲單位做管理”的核心指導思想及6個落地核心動作。

以天爲單位做管理的指導思想：劃小管理單位，增加管理頻率，加大管理強度，延伸管理幅度。

劃小管理單位是指將管理的時間單位從時間上盡可能地劃小。有人會有疑惑，當把管理的時間單位從月、周細化到日、小時的時候，會不會造成管理過剩呢？朗歐咨詢爲上百家工廠提供駐廠輔導，我們發現絕大多數工廠存在管理不足的現象，而非管理過剩。時間單位是衡量管理效率的重要標志，單位越小，管理水平越高。

在保時捷汽車的生産線上，每一輛車都是定制的，流水線上，相鄰兩台車的顔色、配置、功能都不一樣。它的管理單位做到了分鍾，甚至以秒爲度量。我們中小企業要劃小管理單位，先做到以天爲單位。

增加管理頻率：管理沒有捷徑，管理者要在“頻率”二字上下功夫。以天爲單位做管理，其實就是增加管理頻率，管理者每天甚至每小時都要關注生産現場的狀態。

加大管理強度：是指管理者在管理過程中，要強化檢查工作，關注細節，在過程落實和結果（究責）上敢于較真。管理者離開了較真精神，談任何管理方法和管理工具都不會産生好的效果。

延伸管理幅度：從時間和空間上都要延伸管理的幅度。時間上，從月、周延伸到每天、每小時、每分鍾；空間上，從工廠內部延伸到供應商的管理，我們要關注供應商交期和品質以及研究行業的問題和痛點。

實現以天爲單位的管理，應該堅持“先僵化、再優化、後固化”。

如果在企業新引進的方法上未經過實踐，就開放民主地讓大家優化，一定會導致意見不統一，因爲每個人都有自己的經驗、套路，一旦陷入經驗主義，新的東西便很難落地。

管理革新要有“削足適履”的決心。當年華爲請IBM做咨詢的時候，很多管理層認爲這不合適，那不合適。當時，任總講一句話，叫“削足適履”。什麽意思？我們從美國買了一雙鞋，你們不要講不合腳，如果你覺得不合適，請把你的腳削一點，然後穿到這個鞋裏面去。這就是任總推行管理革新的魄力和決心。我們企業推行管理革新也要有這樣的決心！

怎麽實現以天爲單位的管理呢？與你分享6個動作：

日計劃強調事前有計劃，將生産管理從産中提到産前。

生産任務要分解爲各部門的目標，目標細化要具體、定量，細化到每天、每個機台、每個人。

很多企業的生産計劃是一個非常籠統的月計劃或周計劃，甚至毫無計劃可言，業務員接到訂單後就交給了車間自主安排生産，倉庫有什麽物料就做什麽産品。結局是工廠的半成品倉、成品倉堆積得水泄不通，而客戶急著要的貨卻沒能按時交付。

企業的日計劃要做到位，一定要每天滾動地來做計劃，朗歐咨詢的戰法中有月滾動、周滾動、日滾動冷凍計劃，目的是“讓物料跟著計劃走”而不是“計劃跟著物料走”。

事前有計劃，把管理的重心從産中提到産前，每一位工廠管理者都應該具備這樣的管理理念。

日備料強調事前有准備，圍繞著日計劃的達成做大量的人、機、料、法、環等生産要素的排查工作，目的是提前發現異常、解決異常，保障生産順利進行。

明天要做什麽，需要做哪些准備？今天一定要全部准備到位。日備料的前提是一定要圍繞著日計劃進行，不要把日備料理解爲“今天倉庫有什麽物料，我就備什麽物料”，否則就會造成有什麽物料就做什麽産品。從生産計劃的角度來講，要求的是物料跟著計劃走，而不是計劃跟著物料走，因爲經過嚴格評審後制定的生産計劃代表著客戶的需求、交貨日期，這是不能夠變動的。

爲了讓物料能夠跟著計劃走，前期的准備一定要跟生産計劃相配套，爲了達到這個目的，就必須打提前量，因此，根據生産周期的長短有月排查、周排查、日排查。這個備料不僅僅是指生産所必需的物料，更多的是指品質資料、技術要求、人員協調等。

日協調強調事中有協同，每天召開生産協調會，快速處理生産異常。

很多中小企業的生産狀態處于非穩定態，人員不穩定，設備不穩定，訂單等等都是不穩定的。所以，在生産過程中，我們會遇到物料的異常、設備的異常、人員的異常，訂單的異常（插單、變更訂單）。因此，每天的日協調非常重要。在朗歐企管的咨詢項目上，朗歐老師每天會組織召開生産協調會，快速地協調、處理生産異常。

日檢查強調過程有跟進，確保日計劃的有效達成，更重要的是，在此過程中培養員工按規定做事的習性。

工廠的日計劃達成率爲什麽那麽低？我們交代給下屬的事情，爲什麽沒有按照我們的計劃去執行？其實很多時候就在于管理者沒有養成檢查的習慣，過程當中沒有進行進度管控。

佛法裏面講“因上用力，果上隨緣”，在過程當中頻繁的跟進、檢查，才能有好的結果。而很多管理者做管理顯得很“佛系”，任務下達後，從不過程跟進、檢查，只等著第二天看結果。我們在工廠屢屢發現，客戶訂單快要到交付時間了，很多外購物料還沒回廠，根源就在于過程當中沒有跟進，沒有做到日檢查。

日改善強調異常快速處理，攻克管理瓶頸。

做管理要有改善的思維，每天改善一點點，每天進步一點點。所以，我爲什麽經常強調一定要去做，在實踐當中去總結和提煉。你不去做，天天總在想，是沒有用的。想都是問題，做才能知道答案。我不能說做就一定正確，但你今天做錯了，明天就會吃一塹長一智，下一次你就會做正確，至少不會犯同樣的錯誤。所以，我們要日改善，每天改善一點點，每天進步一點點就夠了。只要持續地精進，幾年下來，你會發現企業的經營管理水平遠遠超越同行，企業的發展日新月異。

管理活動中遇到問題並不可怕，管理者要組織相關的資源，獲得各個部門的支持，一起立項，聚焦瓶頸問題，集中“優勢兵力”把它突破掉。日改善是充分調動企業中基層人員參與並快速解決異常的非常有效的方法。

日考核強調事後有總結，關注管理結果，每天對日計劃達成情況，員工的工作情況進行評價，進行正負的激勵。

日考核是驗證日計劃有效性的重要方式。在很多企業特別是規模稍微大一點的企業中，經常有PMC負責人跟我說：“張老師，我們也做了計劃，也做了提前的物料排查，有賬面排查、有實物排查，我們倉庫還有實物備料，但爲什麽到最後我們企業的PMC依然運行得不好呢？”這個時候我一般會問一個問題：“你有對每天的日計劃達成情況進行考核嗎？”如果能夠對企業的生産日計劃達成情況對各個部門進行考核，並且考核之後能夠讓大家覺得公平、公正，這至少能夠證明企業的PMC運作、企業的日計劃是有效的；反之，如果不能考核或者一經考核，員工就沒有積極性甚至出現一大堆意見，那就證明企業的生産計劃運作是有問題的。

｜結語

好的管理以天爲單位：日計劃、日備料、日協調、日檢查、日考核、日改善。每天工作有計劃，事前有准備，過程有檢查，異常有協調，難點有攻克，結果有評價，無論是生産管理還是每個人的時間管理，都是行之有效的方法。

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