導語：人們熟悉的“小瓶”養樂多，有著什麽樣的成長秘密？

金梅 | 作者 砺石商業評論 | 出品

全球每天會有4000余萬瓶養樂多售出，中國就貢獻了2500萬瓶的驚人數字。

在中國，一瓶小小的養樂多，創造了65億的年銷售額。

養樂多的日本創始人代田稔，依靠一個小小的菌株，用“一個瓶子，一支隊伍，一個市場”的原則，將養樂多變成了一個紅了近百年的超級大單品。

“三個一”如何促成了養樂多帝國，又如何在時代的發展中成爲企業的絆腳石？

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一個瓶子

20世紀初期，因爲衛生條件和營養不良的問題，日本的很多人死于霍亂、瘧疾等傳染疾病。

1921年，代田稔進入日本京都大學學習微生物，著力于預防性醫藥的研究。他發現乳酸菌有抑制腸道有害菌群的作用。1930年，他研制出了加強版乳酸菌，能經曆胃液和膽汁的考驗，直達腸道，並因此獲得了博士學位。

這種菌株被命名爲“幹酪乳杆菌代田稔株”，這就是養樂多的秘密武器。有了這個“特殊的異質資源基礎”，養樂多的市場競爭力就有了保障。

接下來要做的，就是通過産品和理念將這個秘密武器送到大衆手中。

單純地推行乳酸菌成本高、效果差，代田稔決定在這種菌株中增加水、糖做成日常消費品，降低用戶的接觸門檻，就這樣養樂多誕生了。

腸道菌群是一個複雜的概念，知識普及的門檻依然很高，“健腸長壽”是代田稔博士的研究初衷，也順理成章地成了養樂多的核心賣點。

接下來代田稔開始對市場競爭狀態進行調研，此時乳酸菌飲料可爾必思已經在市場上征戰多年。擁有“特殊的異質資源基礎”的養樂多，決定依靠強勁的企業實力向其發起正面“進攻”。

作爲快速消費品，取得市場占有最簡單的方式就是“價格戰”。

代田稔的目的很明確，要讓産品便宜，從而讓他擁有更廣闊的市場。所以跟很多企業根據産品成本來確定售價的方式不同，代田稔博士使用了“反向定價策略”，即先確定目標價格再進行生産規劃。

他們找到了“符合市場行情的最高定價”，小包裝、差異化的養樂多呼之欲出。依靠消費者心中的完美價格，養樂多輕松實現了“以小搏大”的目標，作爲含量幾乎最少的飲料，卻獲得了驚人的銷量。

1936年，養樂多在九州福岡創立“代田稔保護菌普及會”，一邊推廣乳酸菌，一邊銷售養樂多。隨著“健腸長壽”乳酸菌的推廣，價值創新之下，養樂多逐漸培育了全新的藍海市場。

養樂多不再是簡單的飲料邏輯，它甚至建立了自己的“法規”，將“一個瓶子”固定下來。曾經有用戶建議養樂多推出大瓶裝，公司的解釋是：每瓶養樂多中包含的益生菌數量是固定的，這一數量剛好滿足人體一天所需。

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一支隊伍

養樂多的董事總共有300多位，從業人員大約6萬人。人員規模之大，只有日本規模最大的八幅制鐵公司可與之相比。

問世7年之後，它便從民間拓展到海、陸、空軍，成爲軍部特約公司。此後，養樂多還進入了全國的學校。

面對爆發式的市場需求，養樂多工廠開始瘋狂增長。

代田稔董事長創造了獨特的公司模式。他說，“我年輕時就有革新的思想，也許這思想是從大學革新、自由的校風而來的。事業由資本家1個人把持，利潤也1個人獨得，這種做法與我的理想不合。”

于是代田稔采取了“集體主義經營策略”，每一個工廠都獨立核算經營，確保它們都能根據市場狀況及時調整經營戰略，這也是養樂多有300多位董事的原因。

1954年，養樂多工廠達到了150家。爲了避免某個工廠出問題，導致品牌總體受損，1955年總公司成立。

有人說，養樂多有點像美利堅合衆國，各個州政府獨立治理自己的州，總公司則承擔聯邦政府的職能。

一個如此龐大的公司，怎麽保證它不像昔日巨獸——恐龍一樣滅絕，依然保持組織的靈活性和對市場環境的快速適應能力呢？

1963年，日本首創的家庭配送“養樂多媽媽模式”，將它送上了神壇。

這些穿著公司統一制服、帽子以及手套的女員工，是經過公司統一培訓的家庭主婦，配送範圍是一千米半徑。

“早安！養樂多！”“每天早上一瓶養樂多，爲好身體加油！”，她們將有溫度的配送和深度的情感互動送到了用戶身邊。

社區化的養樂多媽媽地理位置與用戶重合，實現了更頻繁的接觸，也能通過多種社交方式留住消費者，增加黏性，牢牢鎖住消費者。從公司數據看，一個普通銷售員只能完成70平的任務，但和藹可親的養樂多媽媽卻能挖掘150多家訂購用戶。

養樂多媽媽除了獲得底薪，還有50%的利潤獎勵，收入甚至高于白領。她們不但風雨無阻，對公司的忠誠度也非常高，個人素質也都不錯。

她們不單是配送員，還是産品介紹、消費者教育、産品關系維護員，從而實現用戶的心智質量管理（mind quality control）。

這種直銷的模式，砍掉了經銷商、批發商，不但避免了産品過多流通環節的質量風險，也讓消費者能以更低的價格獲得産品。

雖然渠道建設的初期，社區媽媽的鋪貨方式比經銷商模式慢很多，但一旦銷售體系建立之後，就會擁有很強的渠道壁壘。

在日本，養樂多的顔色有紅橙黃綠藍靛紫，一周七天不重樣，這些小細節爲養樂多媽媽增加了一些新鮮感，也無形中提升了銷量。

1987年，養樂多的銷售額爲600多億日元，銷售量達到54億瓶，也就是日本人每7個人中，就有一個每天喝養樂多。

養樂多媽媽之後，也有了養樂多爸爸團隊，現在隨著時間他們有些已經變成了養樂多阿公和養樂多阿婆，這個過程正是用戶情感沉澱的過程。

2018年，日本養樂多媽媽仍然占據著銷售收入的51.4%，高于商超收入。在墨西哥和印尼，養樂多媽媽也貢獻了45%左右的銷售收入。

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一個市場

作爲品類的開創者，養樂多建立了與益生菌的品類聯想，因爲具有一定的研發門檻，在很長一段時間，養樂多沒有對手。

不過，第二次世界大戰的負面影響，讓它很長一段時間都沒有走出國門。

1962年，養樂多與中國台灣成立合資公司，終于走出了國門。

1968年，爲了提升市場占有，養樂多將玻璃瓶換成了如今的經典塑料瓶身。塑料瓶降低了配送成本，養樂多媽媽從每天配送200瓶，變成了每天配送500瓶。並且80ml的養樂多售價一直是80日元，30年沒有漲過價。

塑料瓶也降低了它的國際化門檻，1968年，巴西開始生産塑料瓶養樂多。

除了走出國門，將益生菌應用于更多場景的多元化也是它做大市場的思路。

1971年，養樂多增設化妝品事業，1975年增設醫藥品事業。飲料、冰激淩、薯片、護手霜、化妝品……它的這些産品並不在公開市場銷售，只通過社區媽媽進行銷售，因此銷售也基本局限于日本本土。

1980年，養樂多正式登陸資本市場，養樂多加快了國際化進程。在20世紀90年代，以歐洲市場爲核心，通過近十年的布局，它基本占據了歐洲核心國家的市場。

1994年，養樂多研發出了一種依賴益生菌的抗瘤藥物並進行量産。奈何一直到2021年，醫藥品也只拿下了總體營收千分之三的可憐份額。

進入21世紀，養樂多把精力放在了更大的美國和中國市場。

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腹背受敵的中國市場

2002年，在中國台灣和中國香港奮戰了50年的養樂多轉戰大陸市場。養樂多把廣州作爲首站，然後沿著沿海擴張版圖，逐漸挺近內陸城市。

彼時的中國乳品行業正飛速發展。實現了滅菌技術和利樂包裝的奶企擺脫地理位置的束縛，伊利、蒙牛、光明的全國大戰正如火如荼。

爲了成爲明日霸主，它們多渠道發展、用海量産品培育和搶占市場。養樂多也吃到了時代的紅利，2018年，養樂多的銷售額達到了740多萬瓶，十年的複合增長率達到了24.9%。

但巨頭的圍追堵截下，養樂多的日子越來越不好過。

養樂多對冷鏈物流的依賴，讓它在高線城市畫地爲牢。但隨著如今市場趨于飽和，高線城市乳業巨頭在乳酸菌領域對它圍追堵截。

養樂多推出100ml的産品，蒙牛、伊利、味全就推出250ml、350ml甚至500ml的大瓶，養樂多主打100億活的乳酸菌，競爭者就打出300億、1000億活菌。

低線城市是常溫乳酸菌飲料的天下，三四線城市及鄉鎮貢獻了85%的銷售額，在養樂多的薄弱地帶，蒙牛、伊利的每益添、優益C早就搶占了用戶心智。等養樂多的渠道沉下去之後，可能也淪爲了模仿者。

跟在日本市場的花樣百出不同，養樂多引以爲傲的社區媽媽銷售體系很難再度複制，在中國依靠傳統KA渠道的養樂多，變成了折翼的天使，在業務創新上乏善可陳。

低糖養樂多、售價16.8元的高價鉑金瓶養樂多，近年養樂多所謂的創新並沒有挽回它跌跌不休的銷量。據媒體報道，疫情期間因宣傳“益生菌在新冠病毒防治中有重要作用”，養樂多還被罰45萬，透出一些黔驢技窮的無奈。

2023年，面對疫情和原料成本漲價的壓力，養樂多宣布漲價8.7%-14.3%，這也再次擡高了其在市場下沉獲客的門檻。

單一銷售模式在互聯網時代，逐漸失去了競爭優勢。曾經同樣靠單品打天下的可口可樂，已經沉澱了一個飲料帝國，但養樂多在中國卻依然只有養樂多。

爲了提升氣勢，養樂多曾在中國引入護膚品，希望借助日本美妝的勢頭，實現戰略擴張。售價2380元30g的“貴婦”面霜，讓人忍不住發問：“跨行創業真的這麽好賺嗎？”事實證明，數年過去養樂多的護膚品幾乎銷聲匿迹。

“三個一”曾經是養樂多成功的關鍵，但也制約了養樂多的動態化能力。養樂多的商業版圖中，幾乎沒有一個新業務能占到養樂多的1%。一直強調創新的它，也沒有帶給人們代田稔菌之外的新驚喜，甚至沒有帶來常溫版養樂多。

養樂多抱著一個菌株賺了近百年的錢，這個菌株到底還能撐多久？我們不得知。但可以肯定的是，沒有顛覆式創新，沒有對日本用戶般的心智管理，養樂多很難在中國市場再造一個養樂多。