最近幾年，我經常會被行業外的朋友反複問起這樣的一個問題：始祖鳥竟然是安踏的？
我說：是的。
尤其是當一個叫“亞瑪芬體育”的公司在美股IPO時，我的電話與微信更是數次響起，朋友們不厭其煩地強調說——“這是一個大事件”。
實際上，很多人沒有注意的是，去年的此時（也是春節前幾天），安踏就做了一次超乎尋常的人事架構調整，最核心的調整就是丁世忠自己卸掉了集團CEO，交給了兩位聯席CEO職位賴世賢與吳永華，鄭捷則卸任安踏集團總裁一職，成爲亞瑪芬的掌舵者。與此同時，徐陽從始祖鳥重回安踏任主品牌CEO，而吳永華將轉去分管FILA品牌。等等。
我在兩篇文章裏提到（延展閱讀：安踏人事大變動，瞄准亞瑪芬IPO丨獨家與安踏的秘密：關于新架構的五點解讀｜獨家），丁世忠可能是自1991年成立安踏以來最大的一次調整，他最核心的目標之一就是爲亞瑪芬上市保駕護航。
一年後的今天，答案有了，亞瑪芬體育（Amer Sports）在紐交所上市成功：募集13億美元，發行市值63億美元（約合450億人民幣）——成爲2023年9月以來全球規模最大的上市案例。
17年兩次上市
盡管亞瑪芬體育上市成功，但很多人對于這個歐洲品牌知道得並不多，可是當提及耳熟能詳的始祖鳥時，大家也不得不重新審視亞瑪芬體育了。
不僅始祖鳥，這家1950年成立的芬蘭公司（最早從煙草起家，1986年成立體育部後逐漸完全變型爲體育集團）還擁有包括薩洛蒙、威爾勝、以及頌拓、阿托米克等多個品牌。
尤其是從2019年開始，故事有了新的變化，亞瑪芬體育開始進入“中資時代”。彼時，安踏體育與方源資本、Anamered Investments和騰訊組成的投資者財團以46.6億歐元（約合人民幣371億元）完成對亞瑪芬的收購，並成立了合營公司AS Holding，其中安踏持股57.95%。
“這是我創業到今天，所做的分量最重的一次決定。”在2018年12月7日收購完成後，丁世忠在內部信中這樣說。
在收購完成後，安踏集團開始對亞瑪芬進行“改造”，但困難依舊不小。一個數據是，在2020年度至2023年前三季度，亞瑪芬仍然處于虧損階段，分別是2.37億美元、1.26億美元、2.53億美元和1.14億美元，經調整淨虧損分別爲1.70億美元、9870萬美元、2990萬美元和9420萬美元，仍處于虧損狀態。
在這個數字的背後，亞瑪芬的營收也有了新的變化。根據這次招股書顯示，在2020年、2021年和2022年的營收則是24.46億美元、30.67億美元和35.49億美元，複合年增長率爲20.4%；而2023年前三季度，同比增長29.9%，收入爲30.53億美元。
這個變化的背後則是安踏對亞瑪芬在品牌與渠道上的實驗與改造。
一個細節是，在完成收購後，安踏剝離了騎行品牌Mavic、健康器材品牌Precor和智能手表品牌Suunto，這也就是他們提到的“單聚焦”戰略，留下了真正屬于體育用品行業的頭部品牌。
最終，經過幾年的實驗，始祖鳥、薩洛蒙和威爾勝成爲亞瑪芬最核心的三個品牌，他們在2023年前三季度的營收已經占到了90.3%，其中最爲突出的就是始祖鳥，它在2023年前三季度的營收達到了9.41億美元，增長了65.3%。
不僅如此，安踏集團還對亞瑪芬進行了渠道的改革，加大對DTC（直面消費者）渠道的調整，這也是安踏曾經最爲寶貴的經驗，與消費者建立更爲直接的聯系。所以，在2023年前三季度，在DTC方面的收入就達到了10.02億美元，占據總收入的32.8%。
值得注意的是，安踏集團正在用自己過往的經驗移植到亞瑪芬身上。目前，亞瑪芬已經在世界的24個國家成立了超過330家自營的零售店，始祖鳥擁有138家、薩洛蒙114家、威爾勝9家。
而收入增長最爲突出的地區則是大中華區，這個地區的收入已經增長了60.9%，從2.02億美元增長到2022年的5.24億美元，收入占比也從8.3%增加到14.8%。顯然，隨著體育在中國市場的重視程度加大，未來這一地區的增長還會持續加大——最核心的品牌始祖鳥在大中華區的收入爲4.53億美元，貢獻了約80%的營收。
有了這些改造後，也才有此時亞瑪芬能夠順利上市成功。
17年間，丁世忠成功帶領出來兩家上市公司，分別在港股與美股，如果說第一次他有具體的追趕者的“榜樣”，那麽，這一次他所有的實驗與嘗試都會是其他人的“榜樣”——體育用品的故事又有了新的講述方式。
獨特的商業模式
從外界來看，安踏變得越來越大，而我作爲長期的觀察者，發現安踏也越來越很難看懂。看不懂，是因爲它比較獨特，甚至我也找尋可以跟安踏對標的公司與模板。
在過去的十年裏，從2014年到2024年，我有過三次深度采訪丁世忠以及私下多次交流，包括安踏多位核心高管都有不同程度接觸。對于今天的安踏，我越來越認爲，他的商業模式相對比較獨特一些。
原因就是，對于像耐克、李甯等品牌，一直專注運營這個品牌並一步步把它做得更有影響力，這是這類品牌的目標；但安踏不同，有一次采訪丁世忠時他直言不諱地對我說：“以前他們（耐克與阿迪）讓我們睡不著覺，現在我們也要讓他們睡不著。”
當時，我就疑惑道：讓他們睡不著覺，這難道會是一家品牌的目標嗎？
顯然不是，但對丁世忠與他的安踏來說，在那個階段就是。以至于在後來見證到這家公司發展的漫長旅途裏也發現，安踏的“狼性”與戰鬥性更強，他們更會做生意、更懂商業、更重視運營。
進一步提煉來說就是，對安踏這家公司來說，運營可能是他們最長的那塊長板，但短板卻是如何運營好一個“品牌”。這個判斷我在丁世忠的微信朋友圈也得到驗證，他不止一次地轉發文章提到：“相對做生意的人（才），我們更需要懂品牌的人。”
最開始，這個收購也不被看好，一方面FILA在中國還處于虧損階段，2008年在中國內地和香港分別淨虧損3200萬元和700萬元；另一方面，FILA在中國相對較新，而且在意大利本土，FILA也已經被Kappa和LOTTO所超越。丁世忠當然想收購更好的品牌，包括美國的AND1都在他的目標之中，但從冒險與性價比方面，丁世忠還是選擇了FILA。
這個收購我們發現，在經過重組與調整之後，FILA很適合安踏，也爲安踏常年貢獻了固定的營收與利潤。這個能成功的關鍵就是，跟其他品牌不同，安踏既有非常擅長做生意的團隊，也有接近70%自營的零售渠道，這讓他們整合FILA方面很快就能做到“落地生根”——並且，FILA的定位是中高端，正好補齊了安踏的另外一個大市場。可以這麽說，正是FILA的實驗成功讓丁世忠繼續嘗試類似的“整合”。此後，我們看到迪桑特、可隆。當然，也包括亞瑪芬。
我們看到，他們提出了“單聚焦、多品牌、全球化”的策略，翻譯過來就是，聚焦在體育鞋服領域；多品牌就是，現在安踏集團運營15個品牌，除了亞瑪芬外，還有迪桑特、可隆、FILA等，當然，還有最主要被視爲“親兒子”的安踏主品牌；全球化則是，不管是亞瑪芬旗下的各個品牌還是安踏主品牌，都在全力進行國際化——亞瑪芬在亞太、歐洲和北美均設有營運辦公中心，而“安踏品牌”從東南亞開始出發，現在已在新加坡、馬來西亞、菲律賓等國的核心商圈開展了直營零售業務。
與此同時，借鑒曾經的FILA改造經驗，丁世忠在今年1月19日的年會演講裏提到了DTC以及三大核心競爭力來保障全球化甚至是改造順利完成：多品牌協同管理能力、多品牌零售運營能力以及全球化多品牌運營及資源整合能力。
當然，丁世忠與安踏肯定希望將這個改造出來的商業模式，可以從他的大本營福建開始到全中國以及現在的全球，但這個過程涉及環節複雜、挑戰巨大、人數衆多等（現在全球已經有超過7萬名員工），最終結果不管如何都會是中國體育用品一次少有的樣本。
星辰與大海
幾年前的那次采訪，丁世忠曾經這樣對我說：“我們到現在沒有失敗過，人家說我比較幸運，但是不可能每件事都是幸運的。”
丁世忠暗示了“幸運”的背後則是嚴肅的商業規律以及底層的方法論在支撐。
可能也是這些，讓這家公司一直在商業領域屬于“幸運者”。
現在看上去，安踏更像一支在追逐總冠軍的“球隊”，目標一致，戰略一致，用不同打法、陣容，在追逐那個屬于商業領域裏的至高榮譽——競技場上追逐的總冠軍跟商業極其相似——而丁世忠則是那個保持理性、同時又不失激情的“主教練”。
甚至在戰術上，仔細去看也能發現一些端倪。
我們看到，安踏在收購亞瑪芬之後，用了各種各樣的方式來做大品牌的聲量可能也是正確的，甚至是更出圈與時尚一些，其目的都是把輿論先占住——當然，也有人可能會質疑這樣是不是失去了專業戶外屬性？但經過這一輪從收購到完成上市之後，他們又迅速加強了運動、戶外等體育屬性，真正做到了品牌+生意的提升。
現在，不僅僅是亞瑪芬體育還是安踏主品牌，更堅定體育與運動的標簽，而丁世忠幾乎在每年的年會演講裏也會提到對體育産業的笃定。在1月19日的發言中，他這樣說道：“我們共同使命就是，‘將超越自我的體育精神融入每個人的生活’，這是最重要的‘長期主義’。”
而對于丁世忠來說，他曾經將安踏的對標公司設定爲小米、格力電器、華爲等，甚至也曾將聯想收購IBM、吉利收購沃爾沃作爲參考案例，最近一次則是提及到了寶潔、可口可樂、JP摩根——他們均是穿越多個周期的“大公司”。
但安踏在將過往30多年的經驗移植在亞瑪芬身上時，最後到底會長什麽樣的確是一個令人充滿期待的故事。根據“5個10億歐元”的目標，到2025年，安踏會將始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝打造成10億歐元的品牌，于此同時，亞瑪芬在中國市場與DTC的收入也將達到10億歐元。根據招股書顯示，在2022年，DTC與薩洛蒙的收入已經超過10億歐元，始祖鳥與威爾勝的收入也已超過9億歐元。
一切，都朝著積極的方向走去。
美國紐約，亞瑪芬上市成功。
這既是階段性目標的最終實現，更是安踏商業實驗的全力加速。顯然，這又是一個令人期待的全球化故事，它的新探索開始了。
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