在Manner工作的幾年，林夢衡量時間的刻度是秒，計算重量的單位是克，一切都要分秒必爭，嚴絲合縫。門店監視器閃爍的紅點、訂單系統的倒計時都催促著她，成爲這個系統裏轉得更快的齒輪。她已經不再研究好看的拉花，因爲“浪費時間只會受到懲罰”。

文 |常芳菲 郭斯文 陳婧瑄

編輯 |Yang

運營 |泡芙

爲什麽這麽慢？

Manner店員方甯從來沒想過，自己的公司會成爲輿論風暴的中心。

剛剛過去的兩天裏，連鎖咖啡品牌Manner，因爲三次咖啡師和顧客之間的沖突，點燃了網絡輿論。三次沖突都發生在總部上海。一個店員和催單顧客發生爭執，聽到對方宣稱要投訴自己之後，情緒崩潰，把咖啡粉直接潑向顧客；另一位顧客因爲要趕飛機不斷催促店員提前制作自己的咖啡，收到“退單”建議後，同樣表示要投訴對方，言語上的對峙很快演變成肢體沖突；而更早前的沖突發生在Manner商場店，一個黑衣顧客直接闖進櫃台，毆打了店員。

剛開始，Manner按照一般的公關策略，快速跟涉事員工切割。立刻回應稱已經開除潑灑咖啡粉的員工。但沒想到，這卻進一步激發了網友的憤怒。

很多人發現，那位向顧客潑灑咖啡粉的員工，情緒緩和之後，下一秒就拿起抹布開始清理操作台。代入“打工人”處境，網友們湧入Manner官方微博的評論區，號召Manner“把員工當人”。還有人在消費時發現，Manner門店似乎永遠缺人——就算訂單量很大，門店裏也只有一個人忙前忙後。全國各地的網友在評論區像打卡一樣指出那些核心商圈的一人店，包括上海淮海路、成都太古裏、重慶解放碑......

洶湧的情緒倒逼Manner不得不在昨晚（6月21日）發布聲明，稱自己對當事咖啡師夥伴進行了安撫，也會提升咖啡師夥伴的工作舒適度。但評論區還是一片罵聲。

▲ Manner發表的聲明。圖 / 微博截圖

對Manner店員來說，承受等待中的外賣騎手和顧客的憤怒是日常工作的一部分。就在幾個月前，方甯被外賣騎手大罵了一頓。她所在的門店選址在商圈，早晨7點是一撥訂單高峰，騎手不能直接進店，只能和她約好在商場外的位置取餐。而對方因爲擔心送餐超時，看到她的那一刻就開始罵髒話。

即便是兼職員工也不能幸免。賀炜凡只在Manner兼職了一個月，就遇到了和視頻中類似的場景。顧客已經在店裏等了很久，拿到之後因爲對拉花、口感不滿意要求退單重做。引信就在這個時候點燃，員工告訴她，退單重做就意味著一輪新的等待。顧客幾乎立刻就把整杯咖啡和滿腔憤怒潑灑到了接待員工身上，弄髒了在場所有人的衣服。賀炜凡把震驚控制在了極短的時間，因爲更多的精力要用來道歉、息事甯人。

至少看上去，大部分沖突都是Manner的慢造成的。

在星巴克、瑞幸、庫迪這類連鎖咖啡店都用全自動咖啡機的時候，Manner依然堅持選擇半自動，需要咖啡師人工參與磨粉、布粉、壓粉、萃取、拉花等等步驟。林夢選擇加入Manner時，曾認爲這是公司重視“人”的表現之一，“願意爲了提升咖啡品質，給咖啡師更多的考驗”。

▲ 咖啡師需要人工參與咖啡的制作。圖 / 視覺中國

她很快就明白，這種考驗意味著什麽。在Manner工作的幾年，她衡量時間的刻度是秒，計算重量的單位是克，一切都要分秒必爭，嚴絲合縫。

半自動咖啡機原本出餐就會更慢，按照公司的標准，雙份咖啡萃取的時間要保障在36秒以內，單量過大會導致機器不穩定，一旦萃取時間超過規定，這份濃縮就要廢棄重做。而只重新萃取這一步驟就要花費兩分鍾。超時之外，這也意味著她要付出翻倍的工作量。

Manner能從咖啡大戰中突圍的武器之一是濃郁的口感，而這也意味著更慢。在競品普遍把一杯咖啡粉的重量控制在20克以內的時候，Manner把標准一舉提升到25克。除了付出更多原材料成本，也意味著更長的制作時間，僅研磨這一步就要在9秒左右。最後，更多的咖啡粉還要考驗咖啡師“布粉時不因爲過滿而撒到台面上”。而這一切都要保證在3分鍾內完成。根據界面新聞報道，Manner咖啡師一天需要工作15個小時，最多要做333杯咖啡，一杯平均用時僅有2.7分鍾。

爲了追回時間，每個合格的店員要做到眼觀六路，耳聽八方。林夢如今已經可以一邊做咖啡，一邊盯住外場顧客扔下的垃圾和汙漬。而這些和那些不斷快速增加的咖啡訂單一樣，都要第一優先級處理。一旦遲了，無死角的監控鏡頭記錄之後，公司也會立刻給員工開出一張警告單。或許在未來的某個時刻，它就會成爲“勸退”員工的證據。

這些嚴苛的審視正在剝蝕林夢成爲咖啡師的熱情。門店監視器閃爍的紅點中、訂單系統的倒計時催促著她，成爲這個系統裏轉得更快的齒輪。她已經不再研究好看的拉花，因爲“浪費時間只會受到懲罰”。

就像英國作者菲爾·瓊斯（Phil Jones）在《後工作時代》這本書裏描述的那樣，員工會受到“越來越嚴重的壓迫、監視。那些報酬極低，且對身心有害的勞動讓我們的數字生活變成可能。”

點一杯“血汗咖啡”

作爲消費品牌，Manner面對員工時似乎變成了一台極度理性的機器。它以嚴格的標准開啓了員工的優勝劣汰，失敗者只是龐大效率系統中的磨損，它只篩選其中的勝者。

這些條款十分細致，幾乎指揮一個員工從開檔到閉店的分分秒秒。首先，Manner不給員工設置預開檔的准備時間，7點開店，即要求出餐。這意味著什麽呢？一個在Manner工作過的員工曾經向媒體講述過這種崩潰，按照公司流程規定，他必須在10分鍾時間清洗完磨豆盤、濾水盤、手柄等等機器一共六次。

▲ Manner員工在工作。圖 / 視覺中國

比起後台大量湧入的訂單，他會發現清洗的工作也不算什麽。Manner外賣的預約全天不會關閉，有時員工清晨走進門店，會看到略顯詭異的畫面——還漆黑一片的店鋪裏，只有機器一邊锲而不舍地“吐出”新的訂單，一邊播報“預訂單可以開始備餐啦”。而收檔也要嚴格按照公司規定，早一分鍾，系統也會算作早退。

同時，Manner規定每個員工每月必須上滿167個工時（扣除吃飯時間），如果上一個月工時不夠，需要在當季度補完，否則就要按照時薪標准扣錢。這個標准即便在疫情期間的上海，也依然嚴格執行。當時，已經有員工吐槽Manner成了“人血咖啡”。哪怕做滿工時，也不意味著就可以拿滿8000元的工資，遲到、請假，都會直接扣除1000元的全勤獎。

就連上廁所都有嚴格的時間規定，不能超過10分鍾。即便上不完，員工也要先趕回門店，重啓新一輪倒計時，再立刻沖去廁所。

而這輪風暴中，最讓消費者驚愕的是Manner大量的一人店。顯然，對于人手配備，Manner也有嚴格的標准。據報道，上海門店日營業額超過6000元才會配備兩個全職店員，5000元以下的門店，就只能一個人接單、洗用具、做咖啡、打包。靠一個人撐起一家店，就算員工發著高燒也不敢請假。不只是擔心失去獎金，更多是出于一種責任感。“因爲如果今天（他）不上班，整個門店都沒法開張。”賀炜凡說。

超量工作的後坐力正逐漸顯現。某種程度上，這種一人門店模式也增加了顧客與店員發生沖突的概率。在許多餐飲從業者看來，店員在門店中除了日常工作，在沖突發生時也可以成爲彼此的情緒緩沖帶。張栩栩在一家連鎖咖啡企業工作，每當店員與顧客發生爭執，店長就會立刻換一個人接待。“首先沒必要（讓員工）受這個氣。另一方面，換一個人溝通，對方的情緒也會緩和一些。”

甚至有人給出了完美Manner店員的模版：如果你能承受8小時內，一個人出500杯咖啡，同時顧及到點餐、補充物料、打掃衛生且不出錯，那麽你就合格了。

而這也許正是Manner想要的——通過殘酷而充分的激烈競爭，找到最具性價比的店員。把人效發揮到極致之後，另一邊，它開啓了激進的擴張。

Manner告別“小而美”，幾乎與風投資本介入同時發生。2018年，徐新掌舵的今日資本投入8000萬元，完成了Manner的A輪融資。2018年以前，Manner僅在上海開設了5家門店，2019年後開啓全國擴張，僅在當年的前9個月，Manner開出29家店，大幅超過品牌創立4年來的開店總和。2020年，Manner已經有了超過50平米的烘焙工坊，同時還包括200平米的輕食店。而就在2023年最後一天，Manner官宣已經開設了超過1200家門店。

隨著規模擴張，Manner融資節奏也愈發密集。企查查顯示，Manner咖啡目前已完成共計5輪融資。最新的一次發生在2021年，字節跳動入局後，Manner的估值超過30億美元。

資本與希望保持精品調性的創始人，裂縫很快顯現。2021年5月，今日資本突然從Manner的股東列表中消失。晚點LatePost曾報道，今日資本退出的核心原因是投資方和創始人的意見不統一。創始人韓玉龍甚至表示，如果今日資本不退出，他就再造一個相同定位的新品牌。

最終，投資方與創業者彼此妥協，達成了一致——由徐新創辦的今日資本委派旗下投資經理金斌斌成爲Manner CEO，負責公司日常運營管理。而創始人韓玉龍、陸劍霞夫婦轉而負責品牌上遊供應鏈。

沒有中間路線

在瑞幸重新橫掃所有咖啡品牌之前，行業的高光一度打在精品咖啡店上。

最火熱那幾年，無論是在線下開店的Manner、SeeSaw、M Stand還是線上售賣咖啡粉的三頓半都拿到了融資，每個項目的背後都不乏紅杉中國、IDG等一線資本。當時，Manner最吸引人的標簽還是遠高于行業的咖啡師待遇，招聘信息裏寫著：“咖啡師/面包烘焙師，經過培訓考核後的薪資最高可以達到9500元以上。”

2015年，上海靜安區，韓玉龍、陸劍霞夫婦盤下了2平方米的小檔口，創立了Manner品牌。街坊和熟客都喊他“老韓”。在Manner早期公衆號文章裏，他有過幾次出鏡，黑瘦身材，戴一副眼鏡。他是狂熱的咖啡愛好者，爲了找到最好的咖啡豆，一路從南通老家，騎摩托車到了雲南的咖啡豆産區。他自己當過咖啡師，對咖啡的品質有自己的標准。

▲ 韓玉龍出鏡在公衆號中。圖 / Manner公衆號截圖

一個流傳很廣的故事是，韓玉龍曾經拒絕了一位客人一次性訂購30杯咖啡外賣的要求。和他拒絕讓Manner做外賣的理由一樣：等待，會讓原本醇香的咖啡變了一杯酸苦的“藥水”，他覺得爲了賺“這一筆快錢而損失掉品牌的信譽，得不償失”。

在他最初的設計裏，品質一定是Manner的優勢之一。此外定價、選址也反映了韓玉龍的態度。門店最好是在寫字樓附近的小檔口，租金便宜；附近也有好的咖啡館，“說明這裏有喝咖啡的市場”。比起高舉高打的精品咖啡，Manner則將門店面積壓縮到十平方米，單杯價格在 15元至25 元之間。韓玉龍堅持不外賣、不集點。他給這個“小檔口生意”算過一筆賬，只要每天賣出150杯至200杯，再配合咖啡豆的銷售，“就能做得比較輕松”。

即便開始拓店，韓玉龍也仍然把培養咖啡師當成重要的工作。Manner專門爲咖啡師提供了培訓和晉升通道，還會定期舉辦各種咖啡、拉花大賽。咖啡師們也變著花樣吸引顧客，有的會隨機在杯子上畫出門店限定圖案，還有些讓顧客甘心大排長隊的豪華聖誕樹拉花，有些高配版裏，小小的杯口還臥著一頭麋鹿或者雪人。

這些重金請來的咖啡師們不負衆望，成爲了公司的隱形資産。Manner起初不擅長營銷，更偏好社群運營。據報道，Manner每家門店會設置微信群，定期推廣線下活動，提升用戶粘性。各門店社群均有咖啡師出現在群內，他們會群裏分享信息，制造話題，“人氣咖啡師”一度成了消費者複購的重要因素。

面對開店太慢的質疑，Manner曾經發布了一篇沒有署名的短文，口吻和韓玉龍如出一轍——少食多滋味，這個是爺爺的話。Manner還是慢慢走吧，像個孩子一樣，不摔跤就好，我們還是想平安，長大，成人。

但對資本來說，唯一感興趣的就是Manner的規模化、可複制。投資人都希望源源不斷的金錢能成爲助推Manner完成躍升的關鍵力量。而在小而美的精品與快速擴張的連鎖之間，資本毫不猶豫倒向了後者。

▲ 圖 / 視覺中國

精品咖啡們忙著賣得比星巴克更貴，而另一邊瑞幸、庫迪、幸運咖卻試圖把咖啡賣出水的價錢。在掀起9.9元價格戰之後，庫迪喊著“三年萬店”的口號，半年狂開了4000多家店；“幸運咖”一杯冰美式只要5元，在縣城狂開2500家門店。而這場價格戰勝利一方暫時屬于瑞幸。2023年，瑞幸全年營收首次超越星巴克，坐上了國內咖啡的第一把交椅。

而Manner面臨的競爭遠不止于此。它的大本營上海，早已被新老咖啡品牌門店包圍。6300平方公裏的上海聚集著超過8000家咖啡店。《上海咖啡消費指數》顯示，上海咖啡館數量已經遠遠超過紐約、倫敦、東京，成爲全球咖啡廳最多的城市。如果說上海是全國經濟的起搏器，那咖啡就是上海人的強心針。

競爭對手環伺，Manner的融資進程依然停留在2021年。接近咖啡賽道的投資認爲，風口上30億美元的估值，某種程度上透支了它的價值——通過快速開店稀釋估值是更穩妥的路。而這幾起沖突都證明，飛速擴張不可避免地擠壓了店員的生存空間。

韓玉龍在創業之初，曾經被問到，“如果有兩千萬，你最想做什麽？”他回答：我希望咖啡師這個職業可以有更好的發展。實際上，市場並未給予他們足夠的回報。有預算的情況下，我願意給他們更多的發展空間。”但這不是Manner今天的現實。

淩晨五點，林夢的鬧鍾響了，今天門店裏也有幾百杯咖啡在等她，所幸通勤還需要1個半小時，她還能在地鐵上再睡一會兒。

（ 文中受訪者均爲化名）

參考資料：1.伯樂出走、員工討伐，Manner困于上海, 獵雲網2.怒潑咖啡粉背後：Manner擴張與“勸退入職”的店員們，貝殼財經3.Manner咖啡質變之後，經濟觀察報4.叛逆Manner，被“逼著”活成瑞幸，商業地産5.今日資本退出Manner獲 7 億美元回報，晚點Latepost

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